作為上海國盛副總裁，我結合多年實踐經驗，就國有投資企業(yè)如何搞好基金運作與投資管理，提出以下幾點思考：

一、明確戰(zhàn)略定位，服務國家與區(qū)域發(fā)展大局

國有投資企業(yè)應立足國有資本屬性，將基金運作與國家戰(zhàn)略、地方經濟緊密結合。重點關注科技創(chuàng)新、產業(yè)升級、綠色轉型等領域，通過基金引導社會資本共同服務實體經濟。例如，設立專項產業(yè)基金，支持關鍵核心技術攻關和產業(yè)鏈供應鏈安全。

二、完善治理結構，提升決策效率與專業(yè)性

建立健全基金投資決策機制，引入市場化、專業(yè)化管理團隊。優(yōu)化董事會、投資委員會等治理主體職能，明確權責邊界，同時加強風險控制體系建設。通過混合所有制改革等方式，激發(fā)基金活力，提升運營效率。

三、強化投后管理，實現價值創(chuàng)造與風險防控

改變‘重投輕管’傾向，建立全生命周期管理體系。積極參與被投企業(yè)治理，提供戰(zhàn)略、資源、管理等多維度賦能。健全退出機制，通過IPO、并購重組、股權轉讓等方式實現資本循環(huán)，同時動態(tài)監(jiān)測風險，及時采取應對措施。

四、推動創(chuàng)新融合，探索多元化基金模式

結合國有資本特點，探索母基金、直投基金、S基金等多元化模式。加強與市場化機構合作，學習先進經驗，同時發(fā)揮國有資本‘耐心資本’優(yōu)勢，支持長周期、戰(zhàn)略性項目。注重數字化轉型，運用大數據、AI等技術提升投資研判與管理效能。

五、夯實人才基礎，構建專業(yè)化團隊

建立市場化選人用人機制，吸引和培養(yǎng)兼具產業(yè)洞見與金融能力的復合型人才。完善激勵約束機制，實施與業(yè)績緊密掛鉤的薪酬體系，激發(fā)團隊主動性與創(chuàng)造性。

國有投資企業(yè)搞好基金運作，關鍵在于平衡好政策性使命與市場化運作，通過戰(zhàn)略聚焦、治理優(yōu)化、管理強化、模式創(chuàng)新和人才建設，實現國有資本保值增值與服務國家戰(zhàn)略的雙重目標。